„Mitarbeiter. Mut. Machen. Fokus auf den Wandel.“
Konzeptentwickler und Gastronom Jan Scheidsteger über seine Reorganisations-Strategie und das, was jetzt wirklich zählt.
(Interview: Barbara Becker)
Jan Scheidsteger unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von modernen gastromischen Konzepten. Er ist Unternehmer, Gastronom, Design Thinking Master, Koch, Diplombetriebswirt, Qualitätsmanager, QM Auditor, NLP Practitioner, Dozent und Business Coach. Die Bongastro GmbH mit den Marken Mahl & Meute, bonfire und Freudentaumel betreibt Jan Scheidsteger mit Benedikt Kisner und Patrick Kruse.
Wie seid ihr mit euren beiden Restaurants „Mahl und Meute“ und „bonfire“ durch den Lockdown gekommen und wie habt ihr euch vor dem Hintergrund dieser Erfahrung für die Zukunft aufgestellt?
Jan Scheidsteger: Wir haben unser Restaurant „Mahl und Meute“ im März 2019 eröffnet, hatten somit einen Sommer und einen Winter als Anlaufphase und bereiteten uns gerade auf das erste gute Jahr vor, als wir in das erste Lockdown-Loch gefallen sind. In dieser Zeit haben wir alle verbesserungswürdigen Punkte aus der Eröffnungsphase noch einmal überarbeitet, die Speisekarte optimiert, Öffnungszeiten verkürzt und alles unter betriebswirtschaftlichen Aspekten auf den Prüfstand gestellt. Unser Standort liegt in einem wunderschönen Wasserschloss und verfügt über eine tolle Terrasse, wo wir ursprünglich auch Mittagstisch angeboten haben. Jetzt haben wir zwei Ruhetage eingeführt und nur noch abends geöffnet. Wir haben eine neue Speisekarte geschrieben, die Gerichte, die nicht so gut gelaufen sind, rausgenommen, neue Gerichte entwickelt und die Karte optisch verändert. Alles was wir an Rückmeldungen von Mitarbeitern und Gästen bekommen haben, wurde hinterfragt und modifiziert.
Parallel dazu haben wir im Januar 2020 das „bonfire“ eröffnet und im März direkt wieder geschlossen. Mit bis zu 300 Gästen am Abend bei 140 Sitzplätzen sind wir mit Vollgas in den Lockdown. Wir haben überlegt, wie wir uns organisieren können und wie wir unseren Kostenapparat in den Griff bekommen. Fazit: Das ganze System musste umgebaut werden. Wir hatten für zwei Standorte zwei Küchenchefs. Nachdem der eine gekündigt hatte, bot der andere an, beide zu übernehmen. Auf Grund der Entfernung von 12 Kilometern ist Pendeln möglich. Nach diesem Vorbild haben wir konsequent versucht, die komplette Mitarbeiterstruktur zu reorganisieren. Wir haben die Buchhaltung, die zuvor extern über einen Steuerberater gemacht wurde, ins Haus geholt und eine neue Stelle geschaffen, von der aus jetzt Buchhaltung und Personalangelegenheiten bearbeitet werden. Wir haben mit „Freudentaumel“ eine dritte Marke, über die wir Hochzeiten planen, was natürlich komplett weggefallen ist. Der Veranstaltungsleitung haben wir dann die Eventplanung der Restaurants übertragen. Es ging also vor allem darum, sich konsequent zu reorganisieren.
Natürlich haben wir uns in dieser Situation gefragt, ob wir überhaupt weiter machen sollen. Doch dann kam der Moment, an dem wir gesagt haben, jetzt erst recht, wir wollen es jetzt wissen! Statt die Ideen aufzugeben, ist es in so einer Situation wichtig, konsequent alles in Frage zu stellen, mutig Entscheidungen zu treffen und wirklich Maßnahmen zu ergreifen. Mit Mitarbeitern Gespräche zu führen, was man sonst viel zu wenig tut, und sich neu aufzustellen.
Im „bonfire“ hatten wir einen wunderbaren Sonntagsbrunch im New York Style, der aufgrund der Situation leider noch keine Chance hatte, wirtschaftlich zu sein. Und das ist, glaube ich, etwas, das unsere Branche auch lernen muss: Betriebswirtschaftlich zu denken, und sich zusätzlich als Gastgeber zu sehen, der seine Gäste glücklich machen möchte. Ich nenne das „Der erwachsene Gastronom“. Jetzt im Sommer sehen wir wieder gute Monate, für den kommenden Winter bereiten wir uns gerade vor.
Habt ihr auch Angebote wie Take-Away oder Delivery entwickelt?
Jan Scheidsteger: Wir habe es durchkalkuliert und am Ende seinlassen - wir hätten rund 56 Essen am Tag gebraucht, um wirtschaftlich arbeiten zu können. Jetzt gilt: Fokus nur auf das Wesentliche!
Momentan haben viele Gastronomen Personalprobleme, wie sieht das bei Euch aus?
Jan Scheidsteger: Bis auf zwei, drei Mitarbeiter, die uns verlassen haben, stehen alle loyal an unserer Seite. Das liegt auch daran, dass sie an unsere Marken glauben. Natürlich haben wir auch Fehler gemacht. Wir als Geschäftsführung haben uns im Lockdown zurückgezogen und waren nicht so kommunikativ, wie wir es hätten sein sollen, das haben die Mitarbeiter auch signalisiert. Bestandteil unseres neuen Systems ist daher auch eine neue Form der Information und Kommunikation. Auch weil wir drei Geschäftsführer nicht permanent vor Ort sind und eigentlich eher remote führen, arbeiten wir jetzt mit einem Projektmanagement-Tool, über das man Chatten und Aufgaben verwalten kann. Wir können Neuigkeiten mitteilen, Ideen austauschen und sogar externe Dienstleister wie eine Kommunikationsagentur einbinden.
Ihr habt den Mitarbeitern auch mehr Kompetenzen und Aufgaben übertragen, wie funktioniert das?
Jan Scheidsteger: Man muss sehr sensibel vorgehen und die Mitarbeiter langsam heranführen. Wir möchten sie ermutigen, selbst mehr Entscheidungen zu treffen, dafür überlegen wir, wer welche Aufgaben übernehmen kann. Ein Auszubildender von uns ist handwerklich sehr begabt, er konnte sich so in der Schließphase um andere Dinge kümmern und uns damit richtig helfen. Ein Spüler von uns ist Elektriker, was wir zuvor gar nicht wussten. Unsere Mitarbeiter haben viele verschiedene Talente, die wir nutzen können. Wir werden uns in Zukunft mehr mit dem gemeinsamen Ziel identifizieren, so dass jeder Mitarbeiter für sich etwas finden kann, bei dem er/sie unterstützen kann.
„Es ging vor allem darum, sich
konsequent zu reorganisieren.“
Eure Lokale befinden sich abseits der Metropolen, wie sorgt Ihr für Auslastung?
Jan Scheidsteger: Unser „bonfire“ hat eine starke Außenwirkung, ein sehr modernes Ambiente, eine sehr klare Markenbotschaft. Das hat für ein erstes Interesse gesorgt. Dazu kommt das Engagement unserer Mitarbeiter. Für mich ist das ein Schlüssel zum Erfolg: Gib den Mitarbeitern alles, was sie brauchen, damit sie Lust haben, Gastgeber zu sein. In Borken mit 40.000 Einwohnern sind wir so zum Hotspot geworden.
Im „Mahl und Meute“ war es anders und schwieriger: Das Lokal liegt versteckt in einem 3.000-Seelen Dorf und hat einen sehr hohen Anspruch was das Tierwohl angeht. Wir haben einen klaren Fokus auf das Produkt gesetzt, es muss für sich selbst sprechen. Hier brauchten wir Geduld und Zuversicht - und eine breit angelegte Kommunikation. Wir haben nach vielen Versuchen konsequent mit zwei Posts in der Woche auf die kostenfreien Kanäle Instagram und Facebook gesetzt. Wir antworten konsequent auf alle Rezensionen und bleiben so in Kontakt mit Menschen, die bei uns waren. Inzwischen haben wir das erweiterte Einzugsgebiet, das wir brauchen.
Was sind nach diesen Erfahrungen für Dich die Erfolgsfaktoren zukunftsfähiger Gastronomie?
Jan Scheidsteger: Das Konzept braucht einen roten Faden und muss klar lesbar sein. Eine klare Haltung ist wichtig, auch wenn man dadurch Gäste verliert. Das gilt insbesondere, wenn man eine Fläche übernimmt. Alle alten Gäste zu halten, darf nie das primäre Ziel sein. Neben dem Produkt und dem glücklichen Gast zählt eine professionelle wirtschaftliche Kalkulation. Dazu gehört, konsequent neue Dinge auszuprobieren und Entscheidungen zu treffen.
Darüber hinaus muss sich erfolgreiche Gastronomie an den Themen orientieren, die draußen eine Rolle spielen, wie die ökologische, soziale, wirtschaftliche Nachhaltigkeit und Gesundheit.
Ich wünsche uns allen Mut zur Veränderung und ein Jahr 2022, in dem wir wieder selbstbestimmt arbeiten können!
