Mit einer Erfassungsfläche von 1.700 Hektar repräsentiert der Badische Winzerkeller mehr als 10 Prozent der Weinproduktion im Anbaugebiet Baden. Es gibt wenige Unternehmen, die eine ähnlich große Bedeutung für ihren unmittelbaren Wirtschaftssektor haben. Kein Wunder, dass alle Vorgänge in und um das Unternehmen besondere Aufmerksamkeit erlangen, zumal es sich um ein genossenschaftliches Gemeinschaftsunternehmen handelt, das einer Vielzahl von Eigentümern gehört.
Gegründet wurde der Badische Winzerkeller 1952 in einer Zeit des Aufbruchs. Mehr als ein Dutzend kleiner Ortsgenossenschaften schlossen sich zusammen und sahen Chancen, ihre Weine nicht nur rings um den Kirchturm zu verkaufen, sondern überregional in ganz Deutschland, vielleicht auch international. Immer mehr Winzer schlossen sich der neuen Zentralkellerei Badischer Winzergenossenschaften an. Die Führung schwelgte in Gigantomanie. Es wurde die damals größte Kellerei Europas gebaut.
Wein war zu jener Zeit Mangelware und in Handel und Gastronomie begehrt. Der kleinteilige und regional strukturierte Lebensmittelhandel gierte förmlich nach Wein. Der Preis spielte keine Rolle, Masse musste her. Die Winzer verdienten über Jahre gutes Geld, und man gewöhnte sich an Eskapaden. Ein Hotel auf dem Breisacher Münsterberg wurde als Prestigeobjekt gebaut.
Winzergenossenschaften und regiegeführte Gastronomiebetriebe sind ein in tiefroter Tinte geschriebenes Kapitel für sich, das meist mit einer Pressemitteilung endet, dass man sich wieder auf seine Kernkompetenzen konzentriere. Das Weingeschäft lief gut, bis Anfang der 80er Jahre große Ernten in Europa die Fässer überlaufen ließen. Fortan sprach man nicht mehr von Gott Bacchus, sondern über Weinseen, Zwangsdestillation und Ertragsbeschränkungen.
»Fortan sprach man nicht mehr von Gott Bacchus sondern über Weinseen, Zwangsdestillation und Ertragsbeschränkungen«
Zuvor war mit gigantischen Subventionen und Steuergeldern die Massenproduktion aufgebaut worden. Jetzt war zu viel da, aber statt dem freien Wettbewerb eine Chance zu geben, wurde reguliert. Es begann ein Siechtum über Jahrzehnte. Vorstände gaben sich die Klinke in die Hand. Mal mit zwei, mal mit drei Vorständen probierte es der Badische Winzerkeller. Beratungsunternehmen wurden in schöner Regelmäßigkeit angeheuert.
Gegen die Umsetzung der Vorschläge regte sich Widerstand. Tafelsilber wurde verkauft, um den Laden einigermaßen am Laufen zu halten. 2010 erzielte der BWK den gleichen Umsatz wie heute. Mit Griff in die Rücklagen wurde das Traubengeld gestützt, das damals mit durchschnittlich 7.500 Euro pro Hektar zu viel zum Sterben und zu wenig zum Leben war. Der Durchschnitt in Baden lag damals bei 9.300 Euro, kein Wunder, dass immer mehr Winzer die Gefolgschaft aufkündigten.
Über all die Jahre lag auf der Hand, dass in weiten Teilen unwirtschaftlich und am Markt vorbei produziert wurde. Kleinteilige Spielereien, abstruse Markenkreationen oder Ausflüge auf fremde Felder kosteten viel Geld. Dazu hat sich im Laufe der Jahre die Struktur der Abnehmerseite geändert. Die Konzentration im Lebensmittelhandel ist hoch. Die Lieferanten sind Bittsteller geworden und die fundamentalen Prinzipien der Marktwirtschaft gelten nicht mehr.
Nicht Angebot und Nachfrage entscheiden, ob ein Lieferant seine Produkte verkaufen kann, sondern die Erfüllung erpresserischer Forderungen der Abnehmer. In einer solchen Situation, an »liebgewonnenen« Strukturen festzuhalten, ist fahrlässig. Die Entscheidung, eigene Marken nach vorn zu bringen, alte Zöpfe abzuschneiden und sich schlank und kostenbewusst aufzustellen, ist die einzige Chance, das Überleben zu sichern. Die Vorstände André Weltz und Eckart Escher haben ein schweres Erbe angetreten.
Es wäre ihnen zu gönnen, wenn sie den Badischen Winzerkeller wieder vom Kopf auf die Beine stellen könnten. Schwer genug wird das Unterfangen werden.
