Interview: Regine Marxen
Ben, wie sieht es derzeit personell bei Euch aus?
Ben Pommer: "Wir suchen konstant, permanent. Wir haben nie aufgehört zu suchen."
Küche oder Service, wo drückt der Schuh mehr?
"Ich glaube, das hält sich die Waage. Wenn das eine Problem gelöst ist, es auf der anderen Seite wieder da."
Ist das normal?
"Ich mache das noch keine 30-40 Jahre lang, ich weiß nicht, ob dieser Zustand einfach ein Dauerzustand sein wird. Dass wir dieses Thema vor uns herschieben, dass wir eigentlich unterbesetzt sind und dass wir eigentlich noch Leute bräuchten. Aber am Ende des Tages so auch ganz gut über die Runden kommen. Es ist ja nicht so, dass die Gäste bei uns unglücklich nach Hause gehen und dass das ganze Team unglücklich wäre. Es ist jetzt nicht so, dass wir, im Gegensatz zu denen, die vielleicht weiter außerhalb von Metropolen sind, den Laden teilweise schließen müssen, weil wir einen Personalmangel hätten."
Du meinst, euch hilft der Berlin-Faktor?
"Wir haben den Vorteil, dass wir einfach genug Menschen um uns herumhaben, die einen Job suchen und nicht extra für uns umziehen müssen. Und dann hilft natürlich die Tatsache, dass wir als Marke einfach auch was aussagen. Wenn du eine Marke hast, die dich unterstützt und die dich als Personengruppe sympathisch erscheinen lässt und somit auch vertrauensvoll."
Hört sich an, als würdet ihr bereits Employer Branding betreiben.
"Das betreiben wir nicht so richtig, muss ich ganz ehrlich sagen. Wir sprechen natürlich darüber, wie wir das Ganze professionalisieren können, weil wir natürlich die Themen sehen. Wir müssen Personalmarketing als Teil unseres Alltags-Geschäftes sehen."
Welche Hebel nutzt ihr, um Personal zu gewinnen und zu binden?
"Also mal abgesehen davon, dass wir überdurchschnittlich gut zahlen, haben wir mehrere Benefits für Mitarbeiter*innen. Wir sind in der Küche auf die Vier-Tage-Woche umgestiegen. Das heißt, alle in unserer Küche arbeiten nur noch vier Tage in der Woche bei gleichem Gehalt. Das ist natürlich teurer, aber Fluktuation ist immer noch teurer. Weil man einfach viel Wissen in die Leute reinbekommen muss. Wir haben diverse Workshops, die unsere Leute auf den Certified Beer Server vorbereiten. Wir haben auch einen sogenannten Bottle Club. Das heißt, Mitarbeiter denken sich eine Kategorie aus, bekommen ein kleines Budget, dürfen dann einfach fünf oder sechs verschiedene Biere einkaufen und mit dem Team verkosten und darüber referieren. Wir wollen einen Habitus hinbekommen, den, dass Wissen geil ist. Wir wollen ein Miteinander schaffen, in dem jeder und jede wertgeschätzt wird, wo auch der Spüler Teil des Teams ist. Deshalb teilen wir auch die Trinkgelder fair auf. Denn wer vorne die Show machen kann und so Trinkgeld verdient, kann das nur, weil ihm hinten einer den Rücken frei hält."
Was kann man sonst tun?
"Selber auszubilden, in der Küche, im Service auch im Management auszubilden, im Büro-Management, in der Brauerei. Alle Handwerksberufe, die wir bei uns haben, abzubilden – und sich nicht darüber zu beschweren, dass es einen Nachwuchsmangel gibt, sondern eben auch selbst etwas dagegen zu machen. Ich wünsche mir grundsätzlich, dass diese Berufe eine andere Wertigkeit bekommen. Wenn man die Leute in der Branche einfach schlecht bezahlt und kaum wahrnimmt, hat man irgendwann ein Problem. Es muss von innen, aus der Branche kommen."
